在時間長河中,四十年只是一瞬。但對于自強謀發展著的廣西汽車集團來說,承載著數次轉型升級的奮斗激情,在艱苦創業、自強不息的企業精神激勵下,不斷實現自我突破,成為了中國汽車工業30強,中國制造業企業500強和零部件企業全球百強。
挺立潮頭,“改”出一個微車龍頭企業
1978年,正值改革開放的春風吹向神州大地,這時廣西汽車集團的前身柳州拖拉機廠剛被列為全國八大拖拉機廠之一,是唯一的地方性國有企業。企業自1958年建廠,3年造出第一臺拖拉機,苦干加實干促使產銷量以每年40%兩年翻一番的速度增長,產能達到了5000臺。但當時的柳州拖拉機廠進入了產品生命周期的后階段,由于體制機制的問題,使得計劃經濟時代的國有企業問題突出。隨著農村推行承包制,不再包銷工業產品,工廠積壓了大量的拖拉機,比如1980年工廠積壓的拖拉機就達1713臺。當時的柳州拖拉機廠處在非常嚴峻的生存困境。
如何走出瀕死的絕境?唯有求變,唯有改革。
當務之急,要解決的是生存的問題。柳拖人自謀出路,以雜養專。一方面組織精干的隊伍,到各地農村收回無力還貸的拖拉機,還銀行貸款,減輕債務負擔;一方面開展多種經營,生產適銷對路的短平快商品,如織布機、縫紉機等,成功維持了企業經營。從1980年到1984年,柳拖共生產織布機8457臺,縫紉機26086臺,共創造工業總產值2466萬元。“以雜養專”戰略初戰告捷。
“雜”有了豐碩收獲,“專”也在乘勝前進。但是,織布機和縫紉機市場終有一天會飽和,不是長久之計。在社會主義市場經濟的影響下,企業率先從市場因素來考察下一步戰略。當時我國汽車工業是“缺重少輕微空白”,經過多方試探求存,五菱人瞅準了微車領域,拉開了“廣西制造”的輝煌序幕。
在那缺乏精密測量及制造器械的年代,柳拖人硬是憑借著一股子倔強,將樣車拆卸出的5500多個零部件一一手工測量、繪圖、制模,用不適配的機床一點點軋再用鐵錘一點點敲修,在兩年內,1982年生生拼裝出了我國第一臺自主研發、廣西制造的微車。由此,獲得了國內首個微車生產權,并于1983年成為國家定點生產微型汽車的四個企業之一,1985年,柳州拖拉機廠正式更名柳州微型汽車廠,1987年,五菱商標正式啟用。秉承“微型汽車精品,中國柳州五菱”的發展觀念,克服資金、政策、人才、設備短缺的困難,五菱人多次進行技改,產品線逐漸豐富,產銷量不斷實現突破。直至1998年,五菱牌微型汽車產銷量突破10萬輛,成為了國內微車行業產銷量龍頭企業。載人運貨,“柳微五菱”在全國的城市鄉間隨處可見,更遠銷東南亞、中東、南美等30多個國家和地區。
靚女先嫁,“鋪”開廣西汽車康莊大道
然而,急速加劇的市場競爭、粗放式管理和盲目數量擴張的制約企業進一步發展。五菱一方面引進國外先進的技術,圍繞“做好 做強 再做大”的戰略思想,把生產過程質量控制好、成本控制好,在精益生產管理下初步提高企業競爭力。另一方面,當時中國不斷尋求參與世界市場,發展社會主義市場經濟,并在2001年進入WTO,國門的打開吸引了無數擁有成熟技術和管理的外資企業,五菱利用這一絕佳時機,從1999年-2002年,用三年多時間引進了上海汽車工業集團、美國通用汽車公司,這也是改革開放以來第一次有世界五百強到廣西投資。
2002年被業內人士定名為中國汽車企業的“合資重組年”——時年6月4日,五菱以最優勢的資源,與上汽集團、通用汽車中國公司三方合資成立上汽通用五菱汽車股份有限公司,開創了“中、中、外”合資先河。自此,一個五菱裂變為“兩個五菱”(上汽通用五菱與五菱集團),資源的重新分配和運作機制的創新帶來了前所未有的困難和挑戰。
銳意進取,“造”出百億新五菱
對于汽車集團來說,三方合作留給它的是分散落后的生產體系、龐大的后勤服務系統,生產經營舉步維艱。但,“‘三方合作’對集團來說,與其說是‘舍得’,倒不如說是勇氣的抉擇,是自強不息謀發展的精神的升華。”廣西汽車集團董事長韋宏文這樣總結道。在面臨一次次困境中,五菱人頂住了壓力,以大局為重,敢為人先,再次以變革謀發展。
在完成三方合作這一重大改革后,汽車集團調整結構,剝離輔業,集中精力打好汽車零部件、發動機、專用汽車三大主業。“十一五”期,集團投入21.2億元對三大主業進行技術改造和產品研發。
2007年,在香港回歸十周年之際,汽車集團又干成了一件大事,集團以零部件、發動機及專用汽車核心業務資產,與香港上市公司合資成立柳州五菱汽車工業有限公司,將資本流入工業公司再反哺給集團實業,實現汽車制造做大做強,使國有資本融進了國際資本市場,加快國際化進程。
集團加快推進部分產業和資產盡快完成改革及調整,建立起了現代企業制度,公司的銷售收入也從合資之初的10多億元,于2009年跨上100億元的臺階,成功實現再造一個新五菱,與合資公司上汽通用五菱同步發展,為促進廣西汽車工業的發展做出了貢獻。
與時俱進,“轉”出升級加速度
2010年以來,汽車市場發生巨變,國家調低經濟發展速度,取消鼓勵汽車產業政策,傳統生產制造水平已經不足以滿足客戶需求。集團進一步加大改革和開放的力度和廣度,積極引入人才,全面升級生產技術,緊盯乘用車零部件拓展,搶抓新能源汽車發展機遇,以此作為轉型升級的戰略重點。勇挑高端微型商務車下車體、新型微車懸掛系統和驅動橋開發等重大項目,目前集團乘用車零部件配套比重已提高到70%;根據市場的特殊區域用車情況,公司先后開發出城市小公交、電動觀光車、微型貨柜車、五菱校車等車型,今年,網約五菱微公交登陸天津,智能駕駛觀光車和5G無人駕駛觀光車在南寧園博園首次亮相,打造智慧便捷的交通模式。
轉型升級,就向最前沿技術升級,多點多線向“數字化、自動化、智能化”新一代技術要效益。在公司沖焊件廠前地板生產線上的13臺機器人,一小時能自動焊接45個零部件,相當于27個人的工作量。沖焊件廠通過不斷升級,已擁有157臺機器人,自動化率已達65.22%。據統計,集團公司目前共投入自動化生產線108條,機械人807臺。開展信息化平臺建設、數字化監控項目初見成效,為充分挖掘公司產品全生命同期的生產效能和經營效率提供了有力支撐。智能倉儲物流項目持續改進中,廣西最大的立體倉庫也坐落在此,這也是廣西汽車行業整體智能倉儲物流的首次嘗試。汽車底盤智能工廠已經排產,該項目填補了國內突破了我國后橋/獨立懸架裝配生產線關鍵短板裝備國產化空白,形成關鍵技術的行業標準與專利,不僅全面為企業在關鍵零部件制造上提質增效,更將成為廣西在打造高水準汽車底盤零部件智能化生產模式標桿。
放眼世界,“圈”來好幾個伙伴和機遇
登陸海陸雙向開放新高地,開拓國內國際雙市場。與全球先進的汽車零部件企業合作,站在全球高度上引資引智,短短兩年時間,公司與佛吉亞、美橋等多家世界強企,在乘用車座椅、內外飾、傳動等系統展開合資合作,建成3家合資公司。他山之石可以攻玉,合資合作不僅豐富產品線,提升生產質量,擴大市場銷售,更重要的是引進技術和管理,在學習中消化,在吸收中創新,將外來的汽車行業精華轉化為集團未來自主創新的強大支撐和轉型發展后勁。
在“引進來”的同時,汽車集團也在“走出去”,2017年7月12日,集團首個海外基地印尼生產基地建成投產,這是公司在國家倡導“一帶一路”大環境中進行的。印尼是海上絲綢之路和東盟的重要窗口,只要能充分發揮其在東盟貿易中的投射作用,便能進一步影響整個東盟市場。印尼項目總投資2.1億元人民幣,投資建設包括沖壓線、焊接線、裝配線在內的共6條主要生產線,打造底盤件、沖焊件等乘用化零部件的核心競爭力。公司將此作為海外事業的起點,展現了全球化的寬闊視野,同時也標志著集團以柳州、桂林、青島、重慶、貴陽、印尼六大基地“跨省出海,多點聯動”的戰略布局形成。
一帶一路沿線國家不僅是公司制造基地的“福地”,也是重點開拓的外部市場。公司8座以上的觀光車從2014年起批量出口越南市場,市場規模不斷擴大。就在12月18日,自主研發的五菱客車出發菲律賓,這是五菱客車首次“出國”,也是公司對改革開放40周年的一份小小獻禮。
改革開放40年來,廣西汽車集團始終艱苦奮斗,自強不息,在激烈的市場競爭中立于不敗之地;40年來,廣西汽車集團始終銳意進取,與時俱進,充分顯示了轉型發展的勇氣和力量。百尺竿頭,再進一步,站在新時代新起點,集團對在中國特色社會主義中實現新的突破,實現新的發展倍感信心,堅持通過轉型升級、技術進步,培育發展新動能來打造“高質量”發展的企業,廣西汽車集團定會在改革開放的新浪潮中跨出成功的步伐。
